为着力提升合作社带头人能力素养，促进合作社规范运行与创新发展，农业部管理干部学院启动了2017年度“聚力强社”合作社领军带头人培育计划，遴选了28家农民合作社作为培育对象。这28家合作社各具发展特色与服务特点，不少合作社在业界已小有名气。本刊从本期起，对这些合作社的典型人物和发展故事进行深入聚焦和宣传报道，以飨读者。

“聚力强社”合作社系列报道十五

江苏省海安县华辉蔬菜专业合作社成立于2009年4月，由海安人徐祥军领办。徐祥军之前是一名蔬菜经纪人，最多时有20多台车，年运销蔬菜5万吨。2008年，海安县及李堡镇官员到上海江桥蔬菜批发市场考察，主动找到徐祥军，邀请他回乡发展蔬菜产业。由此，徐祥军抱着一腔热情，回到海安成立合作社，带动农户种菜。8年来，合作社始终坚持依法办社，不断创新完善运营机制，一步步走上了健康发展道路。2011年，合作社被农业部等11部门列入首批农民专业合作社示范社名录。

回海安前，徐祥军一直很关心“三农”政策，2007年《农民专业合作社法》实施后，政府对合作社的支持力度很大，这让他认定合作社前景光明。回海安后，在当地政府协助下，他带动李堡镇107户农户以土地入社，一共600亩地，按1200元/亩折算股份，每户再缴纳一定现金，大多为500元/户—1000元/户；徐祥军则以现金、机械出资，出资总额625万元。

当时，大家对合作社了解不多，凡事都按照《农民专业合作社法》的字面规定来办，实行风险共担的机制。合作社出资840万元，建了386个大棚，钱不够就以徐祥军个人名义去贷款。加上各种大中型机械、冷库、场地、厂房等，总计投入2200多万元。建好大棚后，各家的地还是由各家管理，收获的蔬菜交由合作社销售，然后按交易额返60%、股金分红40%的规定分配盈余。

合作社运作起来后，问题陆续出现了。大家以前都没种过菜，不懂种菜技术；基础设施不完善，排水排灌设施不全；建的大棚都是单层棚，抗冻能力差；种了辣椒、西瓜、茄子、西红柿，但不会安排茬口。转折点是当年冬季的一个晚上，气温突然降到零下7度，把果子全部冻掉了，合作社损失惨重。

成员们一看连本都保不住，于是害怕了，纷纷提出退地退股。徐祥军以《农民专业合作社法》规定“退社成员的成员资格自财务年度终了时终止”为由，希望能稳住成员，但部分成员不依不饶，逼得合作社必须另寻对策。

徐祥军召开理事会，决定改由合作社来承担风险，具体办法就是实行“双固定”：一是固定分红，保证成员17%的股金分红；二是固定工资，成员同时也是合作社职工，领取固定工资（80元/天）。新的机制从2010年开始实施。

“现在看来，这是一条错误的路，又回到了以前人民公社的时代。”徐祥军说，实施新机制后，出现了“人”的问题：一些成员不认真干活，认为反正干一天就得给工资，又有固定的分红，就像端上了“铁饭碗”；地多人多，无法监管，并且在当地政府引导下，2011年合作社在李堡镇又流转了500亩地，总规模达到1100亩。

为解决“人”的问题，理事会仔细审视章程，又认真研究了《农民专业合作社法》，决定用制度来管人。从2011年开始，在保留“双固定”的情况下，合作社实施新的制度：一是“五统一”，即统一购买生产资料、统一生产、统一管理、统一销售、统一结算；二是多劳多得，通过抓阄，每户分配6个棚，合作社聘请技术人员统一指导，产品交给合作社销售，刨除成本后的盈余，60%按交易额返还成员。成员的积极性开始激发出来，部分成员管不过来或者种得不好，合作社要求他们减少大棚数量，但他们表示自己种的蔬菜就跟自己的小孩似的，哪怕起早贪黑也要管好。2011年，合作社的效益不错。

2012年，合作社又出现了新情况：一是合作社创建国家级农业园，其中一个标准就是达到1500亩以上规模，于是从城东镇流转了400亩土地。二是从2012年开始，随着经济高速发展，各地出现用工难、工资涨，与打工相比，成员们的收入就少了，人心开始动摇。三是合作社的基础设施等亟待完善，这离不开地方的大力支持，但对此合作社与李堡镇相关各方意见不一。

面对新的问题，合作社理事会首先决定，将成员工资上涨30%，达到了大家的期望值。同时，与李堡镇相关方面协商，希望加大支持力度，但与合作社的期望差距较大。经再三考虑，徐祥军决定将合作社“搬迁”，逐步转移到城东镇。2014年，第二批流转的500亩土地到期，合作社不再续租。2015年，合作社在城东镇再流转200亩土地，106户流转土地的农户成为合作社成员，另外再吸纳了1家企业成员。2016年，合作社召开成员大会，决定李堡镇的107户农户成员全部退社，完全撤出了李堡镇。

对于合作社的这次“搬迁”，徐祥军认为，由于农业的弱质性和合作社的为农性，各方的支持对合作社发展非常重要，尤其是在农田基础设施建设方面。当然，合作社是独立法人，要自负盈亏，坚持自我发展，不能被外界所主导。“你给我提供最好的服务，我给你展示最好的风采。”徐祥军总结到。

2016年，合作社的基地和成员都是全新的，在运营方面也有了很大的改变，形成了“双重经营，风险分担”机制。一是不再实行土地入股，600亩土地都是流转的，共涉及106户农户，都成为了合作社成员。二是农户成员集土地流转户、股东、职工三种身份于一体。108个成员，都有现金入股，其中管理层成员出资较多，一般成员出资在1000元左右。106户农户成员，每户必须安排一个劳动力在合作社务工。三是严格执行交易量返还制度。每个成员在“五统一”下管理6亩左右大棚，产品卖给合作社，销售价格随行就市，刨去成本后的利润，成员得六成，合作社分四成。合作社的四成利润，提取一部分做年终奖金，奖励表现好的成员，剩下的按股分红。合作社销售成员的产品，刨去物流、人工等成本以后，剩下的利润也是四六分成，六成按交易量返还成员，剩下的四成提取公积金后按股分红。四是设立保底收益，也叫基本工资，标准为50元/天。当成员发生亏损，导致实际收益低于保底收益时，合作社按保底收益给予补足，以维持成员基本生活。2016年，由于遭遇自然灾害，成员们的大棚出现亏损，合作社兑现了保底收益，再加上土地租金和股金分红，成员们都很满意。

新的运营机制，激发了成员的劳动积极性。2017年上半年，合作社生产各类蔬菜5000多吨，销售额达500多万元，成员户均收入4万元左右。

“这些年来，合作社的基本制度，包括分配制度，都是按章程、《农民专业合作社法》的要求规范运作。具体的运营，则走了不少弯路，好在目前已驶入良性轨道。合作社提供基础设施、生产资料和服务，兜底亏损风险，成员负责生产，多劳多得，在这个平台上共同受益，大家都很满意。”徐祥军说，下一步，合作社的重点是优化经营，具体就是狠抓质量、培育品牌、打造生态农产品，让消费者认可合作社的品牌。